在经历了生产要素驱动与投资驱动两个阶段后，国内纺织服装企业如何依靠商业模式的创新，重新思考和判断企业的“商业方向”，重构供应链，并利用供应链的协同效应实现价值的最大化？正在宁波举行的2012全球纺织服装供应链大会昨天提出——
■高库存之惑
“即使现在中国所有服装企业都停产，光是仓库里的压库货，起码能供国内服装卖上三年。”在昨天举行的２０１２全球纺织服装供应链大会上，有专家提出，中国服装面临销售下滑、库存高涨的困境，库存已成为服装产业转型升级的“命脉”。
有关统计数据显示，全国７３家上市纺织服装企业，去年库存６６２．９８亿元，比上年提高了２０．６７％，占流动资金比重上升到４３．３２％，比上年提高了１．３９个百分点。
“库存”也是宁波服装企业十分熟悉的一个词。随着全球经济一体化向纵深发展，越来越多的宁波服装企业已融入全球供应链，成为其中的一环。但是他们大多是以ＯＥＭ的形式集中于供应链的低端，属于供应链中的“被整合者”。
另外一部分建立了内销供应链的服装企业，同样也会被“库存”所困扰。“因为他们沿用传统的信息交换方式，复杂的人际关系和不规范的市场交易，都不可避免地影响着供应链整体优势的发挥。”中国纺织信息中心副主
“库存”意味着企业没有根据市场调节来设计供应链结构，某些链段产能过大，节点之间比例失衡，而其背后，是服装产业长期扁平化发展必然导致的过度竞争。
“供应链的竞争力不是一个企业或一个环节的竞争力，而是一个产业链通过品牌整体表现出来的竞争优势。”伏广伟说，就像一粒纽扣，为某一件服装量身定做，这粒纽扣的价值已经不再是我们看到的表面价值了，它本身就已经具备了定价权，而它的价值是由整条供应链所创造的。
■产业链之争
“未来的竞争，将是整个供应链的竞争。”雅戈尔集团董事长李如成可能是中国服装业最早深刻认识到“供应链竞争”的企业家，雅戈尔也是中国最早以延长产业链来破解产业扁平化的服装企业之一。
早在２００１年，雅戈尔就已经开始实施自己的供应链战略。如今，一条包括面料、生产、销售终端在内的垂直产业链已成了其引以为傲的“根基”。
在这个产业链的协同网络中，雅戈尔自有的供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，形成灵活的、持续的管理，向着共同的目标发展，从而实现供应链价值的最大化。
与雅戈尔一样，越来越多的宁波服装企业已经意识到，从供应商到制造商，再到分销商、零售商、物联网以及消费者终端服务，在这条服装供应链上，谁能对资源进行强有力的掌控，谁就能获得话语权，进而决定利益分配的走向。
“品牌是供应链的主导者，供应链的竞争力就在于从端到端的供应链整合提升能力。”唐狮服饰公司总经理应春光认为，品牌运营机构要做的，无非是满足消费者的需求。
近年来，唐狮服饰加快了向供应链上下游延伸的步伐。上游是整合，通过与纱线、织造等环节的供应商合作，形成风险共担、利益共享机制；下游则是与代理商和加盟商合作，及时补单、降低库存，并将市场需求在第一时间反馈到设计环节。
“中国服装品牌个体与个体的竞争，已经让位于产业链与产业链之间的竞争。围绕产品生产、设计、研发、销售、物流配送、信息化管理、渠道建设等要素的‘系统竞争’，已经悄然在服装企业中展开。”伏广伟说。